《架构即未来》之可扩展性组织的人员配置(中二)

2020/7/5 19:41 下午 posted in  随记 技术 comments

从去年夏末至今,我一直在阅读《架构即未来:现代企业可扩展的Web架构、流程和组织(原书第二版)》这本书。全书阐述了经过验证的信息技术扩展方法,对需要掌握的产品和服务的平滑扩展做了详尽的论述。具有一定的参考价值。从今天起,我将逐步总结之前所看内容,以飨读者,也以便自己回顾。文章既有摘转录,又有自我理解批注。

本文是该书的第一部分的中间部分,是书中的第四章,主要介绍了领导力相关的概念、模型、理念、成功因果路线图等部分。

什么是领导力

本书把领导力定义为“影响一个组织或者个人达成某个特定目标的行为的力量”,即对组织或个人完成具体目标的影响力。

领导不仅仅指个人或组织的直接报告人。你可以领导你的同伴、来自于其他机构的人,甚至管理层。一个组织内的榜样或楷模也是领导。你会看到,领导是关于你做什么和如何影响你周围其他人或好或坏的行为。

而领导的失败是无法扩展的最常见原因。经常有公司只聚焦在产品功能的研发上,没有意识到在客户的不断要求下,要达到合适的系统可用时间和响应速度需要做什么事情。

【领导:天生的还是人造的】一个人的领导能力是直接取决于其影响个人或组织行为的能力。影响行为的能力来自于几个方面,有些是天生的品质,有些是环境熏陶的结果,还有些是日久形成的容易修改的工具和方法。但是经常发生的是,好的外表被当成是最重要的,但是铁的事实是大多数人都愿意围着长相好看的人转。

我们相信,人的性格是天生的,这些因素可能不仅是由基因决定的,还由环境养成的。事实上,长相、感召力、仪表、魅力和人格只是许多领导因素中的一部分,尽管这些因素有所帮助,其他的因素在形成领导的影响力方面同样重要。

领导力概念模型

我们相信领导的能力,或者说影响一个人或组织的相关目标的行为,是关于几个特性的函数。我们把这些特性叫做函数的参数。输入参数到领导力函数后,会返回一个结果,这个结果就可以反映出个人有效地改变和影响行为的能力。

领导力函数的有些参数,与你能否通过创新或者凭毅力做出什么事情有关系。在这里,创新指的是随口说出愿景的能力,而毅力是不断地花时间进行尝试,但产生的效果是一样的。

领导力函数的其他参数与别人如何看待你有关系。这里有两个重点:感觉和感觉的效果对你所领导团队的影响。如果你是位领导,任何时候都会有人在看着你,他们将在你最弱的时候看着你,并据此形成印象。

用函数来描述领导力的且的是要告诉你,尽管可能无法改变一些事情,但是你仍然可以努力来当一个好的领导。

在缺乏经验或者存在高度无知的情况下,对自己能力 的高估最严重。而要从好的领导力中受益,必须清楚地掌握现状。在《和谐领导》(Resonant Leadership)一书中,理查德·伯亚兹和安妮·麦基发现专注、希望和同情是改变个人的三个要素。专注是自知,包违的和能力,希望和回懂有助于产生愿景,从而驱动改变。

最好的选择就是有一个来自于老板、同级和下级的工作表现评议,常用的是360度评议(360-degree review process)。只有那些可以确切地告诉你如何帮助他们改善表现和绩效评议结果的人,才是你要影响的人。而这个过程必须是匿名的。

当然,如果绩效自评结果不能形成改进计划,那就是浪费你和组织的管理时间。我们认为计划应该既包括依赖和发扬优点,也包括克服自己的缺点。没有人因为优点而无法达到目标,也没有人因为缺点而取得成功。关于领导力,我们必须要通过最小化缺点来减少亏损面,通过最大化优点来增加积累面。

最好的领导人所共同拥有的几个特性,包括以身作则、不刚自用、努力完成使命,同时留意和同情组织的需要、及时决策、给团队授权、和股东的利益保持一致。

以身作则

大多数的人都会赞同,在较好的工作环境或者文化环境里工作的员工,比在相对较差的工作环境或者文化环境里工作的员工的产出要高。

评估你对团队期望的文化标谁,并再次确定自己的行为举止是否与企业文化标准的要求一致。但这并不是说你的团队不能做你没做过的任何事情。从行为的角度来说,你应该表现给你的团队看,已所不欲,勿施于人。

他人对你滥用职权的看法会毁掉你的信用而且影响到领导力函数的结果。破坏领导力的函数会造成员工浪费时间来讨论滥用职收甚至让他们误以为类似的滥用职权是可以接受的行为,这些讨论浪费时间和金钱,减小组织的规模。

每个人都可以通过“以身作则”来提升领导力。严于律己,不徇私枉法,行为的方式应和你期望自己的组织的表现一样。

不刚愎自用

任何一个公司的任何一个职位都不允许自我意识膨胀。过度自夸的言行与打造最好的团队背道而驰,随着时间的推移将会侵蚀股东的价值。最好的领导在为股东争取利益方面大公无私。你对他最忠心,愿意为他做任何事情,那个老板一定会把股东的利益放在第一位,并且总是强调团队。首先想着如何为股东创造更多的价值,而不是如何为个人带来价值。

以人为本,使命为先

能干的领导和经理完成使命,伟大的领导和经理则是通过营造文化氛国,使员工感受到资识和尊重,诚实而且及时地处理绩效相关的反馈。

好的领导会确保那些产生最多价值的人得到最好的奖赏,确保那些表现远在一般人之上的人能够得到应有的休假。

关爱并不意味着要在组织内部实行福利或者终身雇用制度。关爱也并不意味着要去设置容易达成的目标。

检验“以人为本”是较为简单的,对于成功组织内经验丰富的领导,看看他手下有多少人曾经不断地跟随这位经理升迁就能知道。

“以已为本,使命为先”的领导把员工当成向上爬的梯子,踩着他们往上走。“以人为本,使命为先”的领导则为所有的一流员工建立好向上爬的梯子。

决策英明,以德服人

一般而言,你要依靠合适的信息,不浪费时间,迅速行动并做出最佳决策。勇敢和决策是一个领导必然要关注的事情。

我们推崇一个信条,“你想让大家做什么,那么就教导什么,你教导什么,你的标准就是什么。”这里面的允许既指其他人也包括你自己。不论大事小情,这一条特别适用于那些违反道义的情况。

什么都不能摧毁你内在的可信性和你对组织的影响能力(甚至包括对不正当行为的理解)。绝不能把说谎、欺骗或偷盗与为股东创造财富相提并论。

用人不疑

赋予团队权力,比任何领导力活动或行为对组织扩展能力的影响都大。授权是分配行为、责任和所有权,可能包括把部分或全部领导权和管理权交给个人或组织。以领导力而言,授权是提升个人、团队、领导和经理对其所负责事项的骄傲感。总体看来,相信自己被赋予权力的个人,比那些相信自己仅仅执行命令的个人,在做决策和管理过程中的效率更高。简而言之,真正的授权管理相当于加倍组织的产出,因为其本身不再成为所有活动的瓶颈。

然而,领导可能明确地把权力赋予其他人,但事实上却通过设定一个瓶颈限制着组织的产出。其结果是士气、产出和信任均遭到破坏。另外,赋予个人和团队权力并不是说领导对结果不再负责任。尽管领导可以授权,但是对达成的结果,他却要对股东负责。

与股东价值保持一致

简单地说,在一个以营和为目的的公司里,你的工作就是为股东创造财富。更重要的是,你的工作就是要使股东的财富最大化。而如果是在非营利机构,这些是由慈善团体捐助或者别人付钱请你做好事的话,那么更常见的是创造一种情感财富。

变革型领导

最有成效的领导往往通过理念来影响其组织,把团队的利益置于个人利益之上,为团队及其成员提供智能激发,为团队成员的福利和职业发展展现出诚实和个性化的关怀。

这些高尚的领导方式是通过理念的影响来实现,常被称为“变革型领导方式。”变革型领导方式的扩展性明显更好。不像交易型关注个人,变革型可以关注团队。从与个人讨论,变成与团队研究如何激励大家来完成任务。

愿景

总的来说,领导在愿景和使命上面往往没有投入足够的精力。一般情况下,可以在年度计划会议中,安排一到两个小时有关愿景和使命的讨论。这个讨论团队可以选择,但是领导必须参与。

愿景应该是可以度量和验证的。但是在制定愿景的进程中,基于未来状态不是什么去定义最终状态耗时太多。因此,我们建议愿景要简洁地定义理想的终极状态。

展现愿景最简单的方法或许是从如何给一个人发出指令的角度整看。当指令发出时,你会同时说明如何确定目标是否达成。一个愿景应该符合下面这些标准:

  • 对理想未来的生动描述
  • 为股东创造价值很重要
  • 可度量
  • 激动人心
  • 结合信仰的因素
  • 大致不变,但可根据需要修改
  • 容易记忆

使命

如果愿景是对理想未来或者旅途终点的生动描绘,那么使命就是我们到达目的地的总路线或者行动计划。对使命的描述更亲于公司的现状,因为现状对到达理想状态或公司的愿景极为重要。使命应当包括一些目的,一些今天要做的事情和如何达成愿景的方向同愿景描述一样,使命的描述也应该是可以验证的。使命的描述应该符合下述条件:

  • 对当前状态和行动的描述
  • 有目的感
  • 可度量
  • 一个大方向或一条通往愿景的道路

目标

目标就是旅行中确保我们走在正确道路上的路标或者里程碑。我们认为最好的目标是通过SMART来制订的。SMART是:

  • 具体(S)
  • 可度量(M)
  • 可达成(但是有挑战性)(A)
  • 现实性(R)
  • 时限性(或包含时间因素)(T)

目标不会告诉人们如何做什么事情,但是会指明是否在沿着正确的道路前进。

成功的因果路线图

作为一个领导,你可以做得最好和最容易的事情之一,是确保组织的成功,让大家理解他们所做的日常贡献怎么对实现组织的愿景起作用,进而为股东创造价值。我们把对这种关系的理解叫做成功的因果路线图。通常比较容易确定这种关系,否则我们就要质疑这一岗位存在的必要性。