从去年夏末至今，我一直在阅读《架构即未来：现代企业可扩展的Web架构、流程和组织（原书第二版）》这本书。全书阐述了经过验证的信息技术扩展方法，对需要掌握的产品和服务的平滑扩展做了详尽的论述。具有一定的参考价值。从今天起，我将逐步总结之前所看内容，以飨读者，也以便自己回顾。文章既有摘转录，又有自我理解批注。
本文是该书的第一部分的下半部分，是书中的第五章，主要介绍了管理的相关内容，涉及了项目任务管理、团队建设、度量与目标树等部分。
管理是有关执行和实现组织目标、愿景和使命必需的所有活动。它是“以明智和合乎道德的手段来完成任务”。要在管理上成功，。为一个奋发向上的领导，需要专注和致力于学习和成长。也需要安排好任务、人和度量以实现预期的目标。并有如下的特点：
- 项目和任务管理是成功管理的关键。
- 人力资源管理与组织及其雇用、解雇、培养和发展相关。
- 度量是管理成功的关键。
- 管理者需要帮助团队完成任务。
经验告诉我们，在每个成功的故事里，最为核心的是在关键的时刻，领导、经理和团队能否在挑战和机遇的面前崛起并使公司获益。“我们确实需要改变目前的方式，来适应新的世界秩序，软件和硬件是开发服务的原材料。我们需要重新思考机构、流程、激励和项目管理。”
什么是管理
《韦氏词典》中对管理是这样定义的，“执行或者监督某些事情”或“以执法手段完成某件事情”。对这一定义，我们将略加修改，融入道德因素，更新后的定义是“以明智和合乎道德的手段来完成任务”。
一般来说，雇员有权知道他的表现如何，其不知道真实表现是对股东和员工的不道德行为。使命完成的方式与使命的实际完成一样至关重要。
管理和领导有许多区别，但两者都很重要。如果领导是承诺，那么管理就是行动。如果领导是目的地，那么管理就是方向。如果领导是激励，那么管理就是动机。如果领导是拉力，那么管理就是推力。对于成功的最大化股东财富，需要两者兼备。
管理包括度量活动、目标评估、指标制订。也包括人员配备中的人事责任、人事评估和团队建设（包括技能和其他的特性）。最后，管理包括项目管理中的所有活动，例如驱动团队完成任务，设定有挑战性的项目进度等等。
好的经理需要具备什么素质
从领导的角度看，管理是一个有几个参数的函数，其中有些参数也适用于领导函数。
最好的经理在看到细节的同时，又能令人难以置信地面向目标和任务。一旦分配到一个任务或目标，他们就能把任务或目标分解。这个分解的活动不仅涉及行动，也包括沟通、组织结构、合理的薪酬后勤和资金等。
好的经理练就了一身管理人的技能，这有助于他们把组织内每个人的最大潜力都发掘出来。
最后，即使最好的经理也承认自己需要不断地提高，而能够意识到提高的唯一办法是度量。
项目和任务管理
好的经理在预算内按时完成项目，并且符合为股东创造价值的预期。优秀的经理，甚至能在面对逆境的时候亦能如此。但是，理解如何成功地完成那些项目所需要采取的行动也非常重要。
普鲁士名将赫尔穆特·冯·毛奇有句非常出名的话，“没有万全的作战计划”。这句话对管理复杂产品的研发尤为正确。
经验告诉我们，虽然项目计划很重要，但是创造价值的部分却不是最初的计划，而是在过程中对项目及其可能路径的深入思考。不幸的是，太多人把原来制订的计划看成是通往成功的唯一路径，而不是众多可能路径中的一个。毛奇的这句话警示我们要把关注点从最初计划的执行，转移到具有重要价值的应急上。与其像激光一样聚焦在计划的精密性上，我们更应该考虑选择哪条路径以取得项目的成功。因此，在AKF我们实践了5-95规则：即用5%的时间制订一个充足、保守和详细的计划，同时承认这个计划不是完备的，把其余95%的时间投入到应急演练，以应付突发事件。
项目计划的价值是在思考的过程中理解可能的执行选项，从而更好地为股东创造价值。
团队建设：球队类比
在成本可控的前提下，为了确保最大的产出和最高的质量，我们必须不断地寻找负担得起的最好的人才。大多数人并不积极地管理技能、人员和团队的组成，其结果相当于欺骗公司和股东。
组织的产出取决于个人的产出和团队的规模。效率是高性价比可扩展性的一个组成部分，用来度量以同样的投入取得更多或更好的产出，或者以较少的投入取得更多的产出。人的扩展性是与个人、规模和组织相关联的。
记住，不做某事的决定意味着你决定了做某事。此外，忽略了一些应该做的事情其实等同于决定不去做。如果你没有花几周的时间与团队的成员们相处，那相当于你已经决定不花时间与他们相处。这是绝对不可原谅的，而且当与董事会讨论这些问题的时候，你的感觉可能也不会太好。
优化团队：花园类比
组织的扩展在很大程度上依赖于人才，而这又取决于人均产出及在企业文化影响下行为的一致性。花园应该是经过精心设计的，团队也同样如此。设计团队意味着要找到符合组织愿景和使命所需要的合适人才。
在快速增长的公司里，管理者通常会花很多时间来面试和挑选候选人，但通常花在每个候选人身上的时间却很少。更糟的是，这些管理者通常不会花时间去分析和总结以往招聘决策的好坏。要为某个特定的岗位找到合适的人，需要重视和纠正过去招聘中的失败，复制以往招聘中的成功。然而，在面试中常常只关注技能，而忽略其他更重要的方面，如企业文化的适应性及团队的配合度。自问：为什么你要舍弃某人?为什么有人决定要离开?
要从生产力和质量的角度来考虑组织的人员需求。同时鼓励尽可能花更多的时间与候选人互动，力争第一次就找到合适的人。
照顾花园与优化团队异曲同工。所有与管理团队相关的事情，常常因为时间不足而被忽略。我们可能会花工夫来摘新花，但是却时常忘记，花园里那些已经盛开的花朵也同样需要滋养。
培养的目的是让团队成员成长，以满足股东的期望。这包括指导、赞扬、正确地掌握技术或方法、调整薪酬和股权以及任何使员工更强大和更优秀的办法。
好的团队喜欢积极的、可以实现的挑战。
类比管理花园，营养就是你用在指导表现不佳的个人使其达到可以接受的表现水平的时间，是团队花在补偿表现差的个人所造成的不良结果的时间。对大多数执行人员和管理者来说，给花园除草是最痛苦的活动，因此，这往往是我们最后的手段。
虽然你必须遵守公司淘汰员工的有关要求，但是想办法尽快淘汰妨碍大家实现目标的人极为重要。越早淘汰这些表现差的人，就能越快找到合适的替代者，让团队向前发展。
当一个员工制造出充满敌意的工作环境时，这种情况会更加明显。长期的实践让我们领悟到，对表现差的人要尽早淘汰。
度量、指标和目标评估
我们确信要营造一种企业文化，支持度量任何与创造股东价值相关联的活动。通常我们建议度量成本、可用性、响应时间、生产率以及质量。
成本直接影响平台的扩展性。无疑，公司的工程计划预算，如果不是有人发给你，就是你自己制订。理想的情况是，一个成长型公司有专门的部分预算用在平台或服务的扩展上。这个百分比就是一个有趣的、需要跟踪度量的指标。
我们建议以工程总支出的百分比和每笔交易的花费，作为度量扩展的成本。而对采用相对成本还是绝对成本来度量和报告可扩展性的成本存在着争议。因此，与其只报告扩展的绝对成本，在位股东创造价值的基础上，将这种价值规范化。
当要寻找度量的目标时，可用性是一个必不可少的选择。报告宕机时间中有多少与平台或系统的可扩展性问题相关联。目的是彻底消除因为用户无法完成交易而丧失业务机会的现象。
与可用性密切相关的是响应时间。即使没有服务水平协议（SLA），响应时间的度量应该和服务水平协议互相对照比较。在理想的情况下，响应时间所涉及的用户交易，应该是与实际的终端，而不是代理之间的互动。对关键的交易，除了绝对度量内部或外部服务水平以外，还应该包括跟踪月度环比的相对度量。假如收入和放弃率与某个关键交易的响应时间变长紧密相关，这些数据可以解释可扩展性项目的作用。
生产效率是另外一个重要的度量指标。在考虑如何度量生产效率的时候，真正的诀窍是把它分成至少两个部分。第一部分讨论工程团队是否用尽可能多的时间来解决工程相关的任务。第二部分的重点是度量每个工作日的产出。
质量不在可扩展性管理的度量范围之内。显然需要了解像错误数量这样的典型指标，生产系统和版本发布中的KLOC量，整个产品中错误的数量和产品质量工作的成本，我们建议围绕着影响可扩展性，把这些因素进一步分解。
目标树
目标树的根是一个或者多个公司或组织的大目标，将其分解成次级的目标，通过达成这些次级目标进而实现大目标。
质量和可用性都会影响产品变现的机会。
为成功铺路
到目前为止，我们描绘了一张经理的画像，他同时是工头、战术家、园丁和测量师，还不止这些。除了负责确保团队完成工作外，还要决定选择哪条路径，达成什么目标以及如何度量工作的进展，经理必须要确保已经用推土机把通往目标的路径推平铺好。
我们的意思只是管理者负责为组织扫清通往目标成功道路上的障碍。人们很容易把这种想法和“任何挡在路上的都是阻碍成功的障碍，必须移除”混淆起来。有时，路上的障碍起着确保你表现正常的作用。真正的障碍是出了问题，但没有处理。
当你遇到这些障碍时，记住这个团队不是为你工作，而是与你一起工作你可能是团队的负责人，但也是团队成功的关键部分。好的管理者实际上会亲自上手，帮助团队完成目标。